项目管理是一项艰难的工作。为了实施一个项目计划，项目经理得时刻周旋于各利益相关者及企业所有可能受此项目影响的人当中。这些人包括项目发起人、终端用户、项目指导委员会成员、项目组成员、主管经理等。

　　规划并管理一个完整的项目本身就是一项浩大的工程。而当项目要求又在不断变化时，成功几近无望。这时，项目经理要做的是采取积极主动的态度，对不合理、非正式的项目范围变更要求说“不”。

　　项目管理是一项艰难的工作。为了实施一个项目计划，项目经理得时刻周旋于各利益相关者及企业所有可能受此项目影响的人当中。这些人包括项目发起人、终端用户、项目指导委员会成员、项目组成员、主管经理等。若项目经理能永远与各干系人士保持一种非对抗的关系，那还算好。但项目经理这一角色的本质往往会导致争端的出现，而争端则极易引起敌意。

　　项目经理是一项极具担战性的职责，那就是要确保项目的范围，或更确切地说，是要确保项目范围与预算之间的平衡。项目范围指的是，为了能生产出具有所要求的特性与功能的产品而必须进行的工作。对许多项目来讲，进行范围变更的压力在项目初始时就会出现，而出于种种原因，这方面的压力又会不断地积累。这些原因包括，缺乏充分的前期细节描述、范围说明没能很好地落实到具体的工作任务中、要求对产品不断地进行改良或出现了新增的要求，这些仅是部分情况。讨论或协商范围变更的会场可能很快就变得气氛紧张，因为负责的项目经理有义务坚持既定的预算。

　　面对变更怎么办

　　为了能较好地维持范围与预算的平衡，项目经理不得不经常说“不”。经常说“不”的人往往都不受人欢迎，特别是如果那些听到“不”字的人并不习惯被人拒绝的话，那更是如此。但是项目经理必须很快就锻炼出这方面的技巧。大多数项目的利益相关者关注的都只是他们自身的利益，而并非项目的总体目标。在利益相关者个人愿望与对企业的总体影响之间不断进行的纷争会使人觉得，项目经理不是很合作。项目经理能否成功，关键取决于他们是否有能力利用自身处理人际关系的技巧来缓解这一难题。

　　许多项目管理课程及书籍给人造成的印象是，范围管理就是直来直去地运用已经充分定义的流程：建立一套范围说明;开发一个工作分解结构;制定一套变更流程并对更改的要求做出响应。然而对变更流程的管理只是难题的一部分。为了防止因变更造成混乱，项目经理必须培养管理整个流程环境的能力，这就需要在问题出现前就对其有所预见，并且要处理好团队对变更的预期。

　　项目经理应该带给人一种认识，那就是“变更不是件好事”，除非时间进度及预算也伴随变更而有调整。项目的利益相关者常常利用高压手段迫使项目经理接受额外要求，而预算及时间却没有增加。随着项目推进，范围变更的压力往往会增加，特别是发现在预期的范围与实际的范围之间存在差距时。这些差距往往是因为对项目细节的忽视或早期参与不足，由此造成功能失调。

　　项目经理可能会被迫在没有适度预算增加的情况下就接受某些变更。如果这种情况不加遏制，项目肯定不会成功，而项目经理也会被追究责任。对这些情况要立即予以记录，不应该过后才试图对事实进行再现。定期状态报告是一个很好的工具。在极端情况下，项目指导委员会也能帮助维持预算。但是这根最后的救命稻草要慎用，因为项目的利益相关者若知道他们要求拓展范围的越权行为被高管层获悉的话，是会很不高兴的。

　　扩大项目范围的压力也可能来源于项目自身，这是由小组成员的行为而造成的。在将项目范围分解成各个可执行的任务时，小组成员会有意或无意地增加额外的要求。小组成员并不总是参加初期的范围对话，或者并不仔细地阅读范围说明(或初期合同)。因为小组成员也经常会在不经意间同意了客户的客外要求。

　　为了克服这种情况，项目经理必须带领项目小组深入了解项目要求。要向你的小组成员强调，如果客户订的是一辆不带助力器的豪华轿车，你也要完全照他意思供货。这就是合同里规定的，也就是预算里规定的功能。坚定、持久地坚持按照既定范围办事，会给小组成员定下恰当的预期，并尽量减少对产品功能的随意增色，以保证项目范围不走样。

　　范围管理可以这样做

　　一、在所有的前期规划活动中都要尽职尽责，包括制定详细的范围说明、具体的项目任务、资源、沟通计划以及重大的项目假设。

　　二，在项目启动会议上，定下初步计划交付的项目成果，并要求项目利益相关者致力于帮助项目团队实现这个目标。在传达了项目的具体细节后，应让他们承诺，就项目功能、项目假设以及资源等予以支持。若利益相关者没有承诺给予外部资源支持，项

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